你知道注冊(cè)的集團(tuán)公司有什么樣的組織結(jié)構(gòu)嗎？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有多種形式，如直線型、職能型、直線型mdash職能型、分散型事業(yè)部、復(fù)合型事業(yè)部、矩陣型、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟型、三維多維型和網(wǎng)絡(luò)型組織。千百順主要比較了適合企業(yè)集團(tuán)的U型、H型、M型三種組織形式。
U型結(jié)構(gòu)：過分集權(quán)的組織架構(gòu)
u形結(jié)構(gòu)，也稱為酉結(jié)構(gòu)，最早是由泰勒提出的。就是把管理工作按照職能分成幾個(gè)部門。各個(gè)部門獨(dú)立性很小，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。
這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：
(1)集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人、財(cái)、物。
職責(zé)明確，效率高。
工作有序，整個(gè)企業(yè)穩(wěn)定性高。
這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：
(1)分等級(jí)，層次太多，決策過程緩慢。
職能部門以自我為中心，難以協(xié)調(diào)。
下屬部門的主動(dòng)性和積極性得不到有效發(fā)揮。
機(jī)構(gòu)臃腫，官僚主義嚴(yán)重。
雖然U型結(jié)構(gòu)有很多缺點(diǎn)，但它是一種有效的組織形式。目前，這種形式在中國企業(yè)中廣泛使用。
在縱向兼并的初始階段，集團(tuán)的所有成員一般都采用這種結(jié)構(gòu)。但是，由于管理范圍過大，行政成本大于市場(chǎng)交易成本，每個(gè)細(xì)節(jié)的過度集中使得企業(yè)無法兼顧長(zhǎng)期的戰(zhàn)略決策和控制，各職能部門為了追求各自的目標(biāo)而偏離總體目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)將尋求新的組織結(jié)構(gòu)。
H型結(jié)構(gòu)：過分分權(quán)的組織架構(gòu)
h型結(jié)構(gòu)，也稱為控股公司結(jié)構(gòu)，是一種或分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。歷史上，H型企業(yè)是由無數(shù)中小型U型企業(yè)橫向整合而成的。
母公司持有子公司的部分或全部股份，子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的行業(yè)一般關(guān)聯(lián)性不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利益中心和投資中心，這是一種與U型集權(quán)結(jié)構(gòu)形成鮮明對(duì)比的分權(quán)結(jié)構(gòu)。
這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：
包含U型結(jié)構(gòu)，組成控股公司的子公司往往是U型的。
子公司保持相當(dāng)?shù)莫?dú)立性和自由度，有利于提高子公司的積極性。
(三)對(duì)分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)具有積極意義。
這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：
母公司的戰(zhàn)略和政策很難滲透和執(zhí)行到子公司。
母公司的職能部門不直接為子公司服務(wù)，子公司很難充分利用母公司的參謀人員。
每個(gè)子公司都要設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)等機(jī)構(gòu)，增加了管理成本。
母公司投資協(xié)調(diào)困難。
雖然H型結(jié)構(gòu)有很多缺點(diǎn)，但它是一種有效的過渡形式。因此，我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)，尤其是橫向聯(lián)盟形成的企業(yè)集團(tuán)，在成立初期大多采用這種結(jié)構(gòu)。
M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的組織架構(gòu)
m型結(jié)構(gòu)又稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演變。在這種結(jié)構(gòu)中，每個(gè)事業(yè)部或分公司通常是一個(gè)半自治的利益中心，按照產(chǎn)品、地區(qū)、商標(biāo)來設(shè)置。每個(gè)分公司通常都有職能部門來協(xié)調(diào)和管理其生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)。各分公司雖然以利潤(rùn)為中心，但其利潤(rùn)計(jì)算并不完全依賴市場(chǎng)，只能在企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)尋求自我發(fā)展。
這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：
各事業(yè)部雖不是獨(dú)立法人，但卻是相對(duì)獨(dú)立的利益主體，在利潤(rùn)分配和投資決策上有較大自主權(quán)。有準(zhǔn)市場(chǎng)交易和內(nèi)部轉(zhuǎn)讓交易
(1)事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，容易出現(xiàn)本位主義，影響成員之間的協(xié)調(diào)。
(2)各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致人員流動(dòng)困難，先進(jìn)的管理方法和生產(chǎn)技術(shù)交流困難。
權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜，機(jī)構(gòu)重疊，中層管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加。
雖然M型接頭
缺點(diǎn)也很多，但企業(yè)集團(tuán)可以充分發(fā)揮這種組織形式的優(yōu)勢(shì)，實(shí)行前向和后向一體化，將供應(yīng)商和客戶以前可能在市場(chǎng)上完成的交易內(nèi)部化，將越來越多的經(jīng)營活動(dòng)放在一個(gè)企業(yè)中，從而擴(kuò)大生產(chǎn)線規(guī)模和產(chǎn)業(yè)組織范圍。因此，這種模式是組建大型企業(yè)集團(tuán)的首選形式。
